2008-3 jul-sep
La inseguridad alimentaria / Carlos Machado-Allison
La intervención del Gobierno bolivariano en las actividades de producción y distribución de alimentos ha sido muy intensa. El resultado ha sido menos inversión y un lento crecimiento de la producción, insuficiente para una población que crece y que en los últimos cuatro años posee más recursos para adquirir alimentos.
Buena es la cultura, pero no tanto / Ramón Piñango
El supuesto de que la cultura organizacional debe responder a la estrategia de la empresa para asegurar su éxito es válido dentro de ciertos límites. Una cultura puede ser tan “fuerte” que anule el pensamiento divergente, fundamental para que haya innovación y aprendizaje.
En medio de la bonanza petrolera, el riesgo país aumenta. ¿Qué saben los mercados que nosotros no sabemos? / Samuel Malone y José Manuel Puente
Luego de una notable caída a partir de febrero de 2003, el riesgo país ha mantenido una tendencia creciente desde el segundo trimestre de 2007. Los mercados están percibiendo los desequilibrios macroeconómicos y su insostenibilidad a mediano y largo plazo.
El turno de la política / Pavel Gómez
La manera como la oposición venezolana hilvane su discurso y su acción puede conducir a dos resultados diametralmente opuestos: por un lado, abrir espacios a la alternabilidad democrática; por el otro, consolidar el poder del oficialismo, al facilitar la identificación de la disidencia interna con los intentos de la derecha de recuperar privilegios.
Las franquicias criollas cruzan las fronteras / Vanessa Pérez Díaz
Después de Colombia y México, Venezuela destaca como la nación latinoamericana con mayor número de franquicias exportadas. Uno de los casos más emblemáticos es Churromanía, un negocio que cuatro años después de su creación logró abrir una tienda en Miami. Actualmente son más de treinta los locales que operan con su nombre en nueve países del mundo.
Multifarmacia: en busca de una medicina / Jorge Menéndez y Carolina Luis-Bassa
Multifarmacia, una empresa familiar propietaria de 150 tiendas, se quedó atrás frente a sus competidores. A finales de 2001 logró vender a precio de gallina flaca veinte de los 150 locales. El monto obtenido fue alto y la súbita entrada de liquidez desató toda suerte de iniciativas entre los familiares-gerentes. Ante la grave situación de la empresa, su presidente se preparaba para responder preguntas como las siguientes: ¿Sería oportuno sacar a todos los miembros de la familia de la gerencia? ¿Valía la pena invertir “ya” parte de los fondos disponibles en una campaña para mejorar la imagen de la empresa?