2º Congreso de Empresas Familiares desentraña el papel de la confianza como activo clave hacia la sostenibilidad y la profesionalización
El 2º Congreso de Empresas Familiares, organizado por el IESA, se consolidó como un foro estratégico para líderes y directivos. La coordinación del congreso estuvo a cargo de Patricia Monteferrante, del Centro de Innovación y Emprendimiento quien lideró el evento y tres ponencias clave: una introductoria, la sesión sobre protocolos junto a las profesoras Susana Chu y Olga Bravo, y el panel con los jóvenes de la organización El Tunal.
El foro, convocado bajo la premisa fundamental de desentrañar el papel de la confianza como activo clave, dedicó su bloque inicial a establecer un marco teórico sólido. Las ponencias inaugurales se enfocaron en definir qué es la confianza, cuáles son sus componentes esenciales y, crucialmente, cómo se puede construir, proteger e institucionalizar a través de la comunicación efectiva y las estructuras formales, como lo son los protocolos familiares.
Nunzia Auletta, directora académica del IESA dio inició a la jornada enfatizando el cómo la confianza se convierte en el catalizador indispensable de sostenibilidad que asegura que las empresas familiares y las familias empresarias continúen generación tras generación.
Luego Urbi Garay, Director de investigaciones del IESA, destacó con un dato importante: las empresas familiares constituyen entre el 80% y el 90% del total de empresas a nivel global y en Venezuela, lo que subraya su impacto macroeconómico y social.
Ponencia inaugural: La confianza como activo clave para la supervivencia
La ponencia inaugural, a cargo de Ana Cristina González León, sentó las bases conceptuales del congreso, definiendo la confianza como un acto articulado en tres componentes interdependientes: vulnerabilidad (asumir un riesgo), voluntariedad (hacerlo por elección) y expectativa (esperar un resultado favorable). Argumentó que, para que la confianza florezca, debe ser nutrida a través de tres dimensiones clave, que sirvieron como lente de análisis durante todo el evento:
- Habilidad: La confianza en la competencia. ¿Saben hacer su trabajo?
- Benevolencia: La confianza en la intención. ¿Buscan el bien común por encima del interés propio?
- Integridad: La confianza en la coherencia. ¿Sus acciones se alinean con sus palabras?
Un diagnóstico elocuente de la ponencia fue la encuesta interactiva, donde se preguntó a los asistentes cuál era el "elefante en la sala" más evitado en sus organizaciones. El 51% identificó el "desempeño de los miembros de la familia" como el tema más difícil de abordar. Este resultado subraya la tensión inherente al componente de habilidad, donde los lazos afectivos a menudo obstaculizan conversaciones cruciais sobre la competencia y la meritocracia.
González concluyó con una poderosa analogía que resonó a lo largo de todo el congreso, encapsulando la interdependencia entre el afecto y la formalidad: "La confianza es la base y la estructura es la armadura. Sin estructura la confianza se desgasta. Sin confianza la estructura es hueca."
Esta idea sobre la necesidad de una "armadura" sirvió como puente perfecto hacia la siguiente sesión, enfocada en la principal herramienta estructural para proteger la confianza: el protocolo familiar.
Comunicación y protocolos: claves para construir la confianza
La ponencia liderada por Susana Chu, Olga Bravo y Patricia Monteferrante profundizó en las dinámicas internas que erosionan la confianza. Una encuesta inicial reveló la prevalencia de disfunciones comunicacionales, como las "rutinas defensivas del callar" —el hábito de evitar conversaciones difíciles para mantener una falsa armonía— y los estilos de liderazgo autoritarios, donde las decisiones se imponen en lugar de consensuarse.
Las ponentes superpusieron el concepto de confianza sobre el clásico modelo de los tres círculos (Propiedad, Familia, Empresa), argumentando que esta se manifiesta de manera diferente en cada sistema: como gobernanza en la propiedad, como competencia en la empresa y como relación en la familia.
El argumento central fue que el protocolo familiar es mucho más un "proceso" que un simple documento. Es un viaje de introspección colectiva que obliga a la familia a confrontar sus tensiones latentes. Como se afirmó en la sesión, "el ejercicio del protocolo es un ejercicio de autorreflexión; es la primera vez que la familia va a enfrentar sus propios demonios".
Este proceso, aunque difícil, es fundamental porque despersonaliza los acuerdos, establece reglas de juego objetivas antes de que surjan los conflictos, y crea un marco para tomar decisiones racionales en momentos de crisis emocional.
La conclusión fue contundente y sirvió como una advertencia clara para los asistentes: "Cuando no hay protocolo, el negocio se resiente, la familia se fractura y la propiedad se devalúa".
La confianza en acción: estudios de casos y paneles de discusión
Después de establecer las bases teóricas, el congreso se adentró en el análisis de casos reales que ilustran vívidamente cómo la confianza se construye, se pone a prueba, se rompe y, en ocasiones, se reconstruye en el complejo y a menudo volátil entorno de las empresas familiares. Estas historias ofrecieron lecciones prácticas y tangibles, moviendo la discusión de lo conceptual a lo experiencial.
Caso Fastmed: la confianza puesta a prueba por la tragedia
El testimonio de la familia Guerrero Riera (Pedro Luis Guerrero, Anabella Guerrero y Salomé Riera) sobre su empresa, Fastmed, se erige como un paradigma de resiliencia ante una crisis de "cisne negro". Nacida para promover la vacunación en adultos, la empresa creció hasta convertirse en un actor clave en la medicina ocupacional. La dirección estaba compartida entre la fundadora y sus tres hijos, hasta que en 2020 la organización enfrentó una crisis catastrófica: el fallecimiento repentino de Juan Pablo Guerrero, uno de los directores clave, seguido de la migración de Anabela Guerrero.
La respuesta de la familia Guerrero Riera se articula en dos imperativos estratégicos que ofrecen un modelo para la gestión de crisis:
- La despersonalización del conflicto, mediante la búsqueda de mediadores externos para profesionalizar la empresa y redefinir la estructura directiva en medio del duelo.
- La institucionalización de la complementariedad, a través de la implementación de un modelo de liderazgo compartido, sin un CEO único, basado en la confianza, así como en las fortalezas de cada miembro restante y del equipo gerencial.
La filosofía que les permitió navegar la adversidad se fundamentó en una creencia central: su confianza interpersonal era la base intangible que les permitiría preservar el legado tangible del negocio. Esta convicción profunda en el vínculo familiar y profesional les permitió apoyarse mutuamente, incluso a miles de kilómetros de distancia, y recurrir a estructuras formais para asegurar la continuidad del negocio y superar la tragedia.
Panel - Gobernanza efectiva: de la confianza informal a la formal
Este panel presentó tres trayectorias distintas hacia la institucionalización de la confianza, cada una impulsada por diferentes catalizadores, demostrando que no existe un único camino hacia la gobernanza efectiva.
• El caso Tealca: tal como lo explicaron Raúl Angulo y su esposa Irene Zerpa como empresa de segunda generación, su viaje hacia la formalización fue gradual y metódico. Les tomó aproximadamente 10 años establecer una junta directiva con miembros externos. Su experiencia reveló una lección clave: aunque los fundadores mostraron una gran apertura inicial, la "resistencia en la ejecución" fue el verdadero desafío, demostrando que el acuerdo conceptual es solo el primer paso.
Panel - Gobernanza efectiva (Continuación)
• El caso Grupo 911: en contraste, la formalización de la gobernanza en esta joven empresa, fundada por dos hermanos, fue acelerada por una necesidad externa: levantar capital de deuda y equity. Resaltaron su visión de que la estructura no resta agilidad, sino que, por el contrario, es lo que hace sostenible la confianza en la gestión a largo plazo, convirtiéndose en un requisito indispensable para atraer inversionistas y escalar el negocio.
• El caso Banco Activo: este caso ilustró que ni siquiera operar en un sector altamente regulado garantiza una gobernanza armónica. La falta de alineación entre los tres "tableros" —accionistas, junta directiva y gerencia— puede generar conflictos destructivos. Una reestructuración forzó a la organización a crear mecanismos para alinear visiones e intereses. El aprendizaje clave, compartido por Giancarlo Pietri, fue una llamada a la acción: "hay que profesionalizar las organizaciones lo más rápido posible y con el mejor talento que puedas pagar".
Estos casos de construcción de gobernanza ofrecieron un marcado contraste con el siguiente estudio de caso, que sirvió como una cruda advertencia sobre las consecuencias de su destrucción.
Caso Murdoch: el legado en llamas y el precio de la confianza rota
Presentado por Carlos Jaramillo y Jacqueline Fuentes, como el gran anti-ejemplo del congreso, el caso de la familia Murdoch ilustró cómo la desconfianza puede destruir un imperio. La narrativa se centró en la obsesión de Rupert Murdoch por imponer su legado —"la visión conservadora del mundo"— y su profunda desconfianza hacia la capacidad de sus propios hijos, lo que condujo a la ruptura total de la confianza familiar.
Se describieron tácticas manipuladoras, como el llamado "Project Family Harmony", una iniciativa que, bajo un nombre benevolente, buscaba modificar el fideicomiso familiar para despojar de su poder de voto a tres de sus cuatro hijos herederos. Analizado a través de las dimensiones de la confianza, el caso reveló una flagrante falta de benevolencia (anteponer intereses individuales al bienestar colectivo) e integridad (manipular activamente las reglas del juego). La reacción de su hija, Elizabeth Murdoch, al descubrir el plan fue visceral: "Me siento violada y abandonada".
El caso Murdoch es una clase magistral sobre la destrucción de valor. El intento del patriarca de imponer un legado ideológico, en lugar de cultivar un propósito compartido, convirtió el patrimonio en un arma y el gobierno familiar en un campo de batalla, resultando en una fragmentación forzosa que erosionó tanto el capital financiero como el relacional.
Esta historia de un legado consumido por la desconfianza sirvió de contrapunto perfecto para el siguiente caso, que presentó un modelo radicalmente opuesto: un legado construido sobre la confianza y el servicio como pilares de la trascendencia.
Caso organización El Tunal: La confianza como eje del relevo generacional
En agudo contraste, el caso de la Organización El Tunal, presentado por la familia Hernández Ortiz (Amalia, Alejo y Jesús), fue el modelo aspiracional del congreso. Su fundador, Don Alejo Hernández, construyó una organización de más de 5,000 empleados sobre dos pilares: la confianza y una "humanidad auténtica".
Este legado cultural activo, se transmitió a la segunda generación no a través de manuales, sino de acciones. Los hijos relataron cómo, desde niños, se les enseñó a "saludar de mano en mano a cada uno de los trabajadores", inculcando humildad y respeto. A diferencia del legado Murdoch, centrado en el control, el de El Tunal se basa en el servicio. Este enfoque no exige lealtad, sino que la inspira, transformando los valores del fundador en un capital cultural que la nueva generación no solo hereda, sino que está activamente comprometida a expandir.
“No hay que aprovecharse de los apellidos, hay que ir poco a poco”, Alejo Hernández.
Ahora, enfrentando el relevo, entienden que su liderazgo no es un derecho heredado, sino una confianza que deben ganarse. Comprenden que deben construir activamente su propia habilidad (competencia gerencial) para complementar la benevolencia y la integridad heredadas. Su filosofía, articulada en el principio de "liderar es servir", refleja un modelo de liderazgo basado en el compromiso y no en la imposición.
La custodia del legado: Family Office y la confianza financiera institucionalizada
La última sesión del congreso abordó la etapa final de la trascendencia: la gestión profesional y estructurada del patrimonio generado por la empresa familiar. Esta fase requiere pasar de la confianza interpersonal a una confianza institucionalizada capaz de proteger el legado a largo plazo.
El ponente que cerró el Segundo Congreso de Empresas Familiares fue David Alayón, quién definió el concepto de Family Office no como un simple gestor de inversiones, sino como una "arquitectura de confianza institucionalizada". Su misión principal es triple: preservar, proteger y transmitir el patrimonio, así como el legado a través de las generaciones, evitando los errores comunes que a menudo diluyen las fortunas familiares.
Para ilustrar estos peligros, Alayón utilizó la historia del "Tío Goyito", un empresario disciplinado que enfrentaba riesgos patrimoniales por falta de una estructura adecuada. A través de este caso, se expusieron cuatro riesgos principales que un Family Office ayuda a mitigar:
- Riesgo de Impuestos Sucesorales: El impacto del 40% del impuesto de sucesiones de EE. UU. para no residentes y cómo las estructuras de trusts lo mitigan.
- Costos Ocultos en Inversiones: El drenaje de capital por comisiones no visibles en fondos mutuos, que actúan como un lastre para el crecimiento.
- Riesgo de Jurisdicción y Cumplimiento (Over-compliance): La vulnerabilidad de concentrar el patrimonio en una sola institución financiera, un riesgo agudo para ciudadanos venezolanos.
- Falta de Consolidación de Portafolios: La incapacidad de tener una visión unificada del riesgo y el rendimiento cuando los activos están dispersos en múltiples cuentas.
La lección central de la historia del Tío Goyito fue reveladora: la disciplina de diversificar e invertir sistemáticamente una parte de las ganancias fuera del negocio principal fue lo que finalmente protegió el patrimonio familiar cuando la empresa original desapareció, subrayando la importancia de separar la gestión del patrimonio de la del negocio operativo.
El 2º Congreso de Empresas Familiares del IESA reafirmó que la trascendencia no es un producto del azar, sino el resultado de un diseño deliberado. La lección principal, sintetizada en la metáfora de Ana Cristina González, es que la perpetuidad de una empresa familiar se logra a través de una fórmula dual e inseparable. La confianza, en todas sus dimensiones —habilidad, benevolencia e integridad—, debe ser la base sólida, el fundamento cultural y el capital relacional sobre el que se construye todo. Sin embargo, esta base es vulnerable. Por ello, debe ser protegida y perpetuada por la estructura —la gobernanza formal, los protocolos familiares y las políticas claras—, que actúa como la armadura que le permite resistir los embates del tiempo y trascender a través de las generaciones.
El Segundo Congreso de Empresas Familiares cerró con un espacio comercial y de networking que reunió a patrocinantes y aliados: El Tunal, Grupo Fastmed, San Simón, Alimentos Mary, Juntos alimentamos a un país; Calzados Discovery, Santa Teresa y Stanzione.
Y nuestros Aliados: Jatch Multiservicios, Café Grano a Grano, Iselitas, Quesos Sowi, 961 Smoke House, Hoteles Cumberland y Festejos San Antonio.
La IA no es 'Data', es 'Dalí': experto de talla internacional expone los retos de la inteligencia artificial en workshop y master class del IESA
En un mundo que busca respuestas rápidas en la inteligencia artificial, el profesor internacional Diego Soroa, docente de IE Business School y director del IE Edge Lab, planteó una provocadora antítesis durante su participación exclusiva en el IESA: el verdadero poder de la IA no reside en su capacidad para recuperar datos con precisión, sino en su habilidad para razonar, crear y actuar como un “sparring intelectual”.
Participantes del workshop "Zero a Hero", y líderes de empresas invitados por el IESA a una Masterclass exclusiva, tuvieron una oportunidad valiosísima de compartir interrogantes sobre la IA, así como plantear los desafíos del uso y aplicación de la inteligencia artificial en sus contextos.
"La gente ve la IA como el personaje Data de Star Trek: un ser que recupera conocimiento de forma precisa. Pero eso es un error fundamental", explicó Soroa. "La IA generativa actual no es un motor de recuperación de datos; es un motor de razonamiento. No es Data, es Dalí".
Esta analogía fue el eje de una presentación que desmitificó la tecnología y la situó en un plano más estratégico y humano: la cultura organizacional. Según Soroa, la rápida adopción de la IA, que ya cuenta con 700 millones de usuarios semanales a nivel global solo en ChatGPT, avanza a un ritmo personal que aún no se refleja a nivel corporativo por una simple razón: "no es un problema tecnológico, es un problema cultural y de adopción".
El músculo de experimentar: un llamado al liderazgo
El profesor Soroa, invitado por el equipo de Internacionalización a cargo de la profesora Sofía Esqueda, líder del Global Experience del IESA, enfatizó que para que la productividad individual con IA escale a un nivel colectivo, las organizaciones deben legitimar su uso desde la cúpula, deben incluirla en su estrategia.
"A los CEOs siempre les digo lo mismo: si quieres que tu equipo experimente, cuéntales las herramientas que estás usando tú y en qué te estás equivocando", afirmó en una entrevista posterior. "Se debe crear un cambio cultural que incentive y cree canales para estos nuevos comportamientos".
Soroa argumentó que el miedo o la percepción de que usar IA es "hacer trampa" ralentiza la innovación. La solución, insiste, es "desarrollar el músculo de experimentar de forma sistemática", comenzando con tareas sencillas, como crear recetas con los ingredientes de la nevera, para así construir la intuición de lo que la tecnología puede y no puede hacer.
Del valor de la escasez a la abundancia de inteligencia
Entre los muchos aportes que deja la visita internacional del profesor Diego Soroa al IESA, como docente de IE Business School y director del IE Edge Lab, es la reflexión disruptiva sobre el futuro de los negocios. "Hemos digitalizado la inteligencia. El valor antes se basaba en la escasez de inteligencia, y ahora vivimos en una abundancia de ella", sentenció Soroa.
Haciéndose eco de la necesidad de formar líderes y profesionales capaces de navegar esta nueva realidad, el IESA ofrece una suite de programas diseñados para pasar de la teoría a la aplicación práctica y estratégica de la Inteligencia Artificial.
Como señaló el propio profesor Soroa: "No podemos privar a los alumnos del futuro de las herramientas del presente".
Estas formaciones son el siguiente paso lógico para aquellos que buscan liderar la transformación:
- Foro de Inteligencia Artificial Estratégica 2025: Para los líderes, directivos y gerentes que necesitan comprender el valor estratégico de la IA y diseñar una hoja de ruta clara para alinear la tecnología con los objetivos del negocio, tal como recomienda Soroa. Más información: Foro de Inteligencia Artificial Estratégica 2025
- Creación de Agentes de Inteligencia Artificial con N8N y Make: Ideal para profesionales y emprendedores que desean "desarrollar el músculo de la experimentación" y aprender a construir agentes de IA funcionales para automatizar tareas y optimizar procesos con herramientas de vanguardia. Más información: Creación de Agentes de Inteligencia Artificial
- Diseño de Experiencias para el Cliente con IA: Enfocado en profesionales de marketing, innovación y experiencia del cliente que buscan aplicar la IA en una de las "low hanging fruits" mencionadas por Soroa, diseñando recorridos hiperpersonalizados y memorables que generen lealtad y eficiencia. Más información: Diseño de Experiencias para el Cliente con IA
Estos programas buscan abordar este nuevo paradigma, que según Soroa, obliga a las empresas a revisar las certezas sobre las que construyeron sus modelos de negocio, sus ventajas competitivas y sus propuestas de valor. La pelota, afirma, se está moviendo, y el reto ya no es crear contenido —ahora trivial—, sino recomendarlo, auditar y aplicarlo estratégicamente en áreas de alto impacto como la atención al cliente, el sector legal o la medicina.
Todos estos programas de formación abierta están diseñados para complementar los conocimientos que día a día se actualizan por el vertiginoso avance de la inteligencia artificial y sus campos de uso en el mundo moderno, inscríbete en cualquier de ellos para potenciar tus habilidades y las de tu organización porque el futuro es hoy.
43 líderes éticos y visionarios egresan del PAG 102 para transformar organizaciones
El pasado viernes, 19 de septiembre, el auditorio Uslar del IESA se vistió de gala para la ceremonia de graduación de la 102.ª cohorte del Programa Avanzado de Gerencia (PAG) Global Online. Un total de 43 profesionales recibieron sus certificados, lo que marcó el inicio de una nueva etapa en sus carreras y un paso trascendental en su trayectoria laboral.
El acto se inició con las palabras de la directora académica del IESA y del PAG, Nunzia Auletta, quien subrayó la necesidad de un liderazgo con propósito. Auletta afirmó que “Venezuela necesita líderes que no solo sean inteligentes, formados, buenos gerentes, sino también éticos, líderes que no solo busquen su propio éxito, sino el bien común. Y en ese camino la confianza será su brújula y su mayor fortaleza”. Enfatizó que "la confianza es un activo estratégico que impulsa el rendimiento y la prosperidad de una organización. Es la base sobre la cual se constituye la cultura, el compromiso y la rentabilidad".
Por su parte, el vicepresidente del IESA, Carlos Jaramillo, se dirigió a los nuevos graduados para invitarlos a una profunda reflexión sobre el significado de su futuro profesional. Jaramillo los animó a que "trataran de pensar qué están haciendo ustedes en las organizaciones y al final cuál es el legado que ustedes quieren entregar, entendiendo que ese legado no puede ser rígido".
Como es tradición, se rindió homenaje a los estudiantes más destacados por su excelencia académica. Los primeros lugares fueron para Miguel Bicelis y Luisa Lozada, el segundo para Luis Alfredo Medina y el tercer puesto lo obtuvo Juan Matute. La directora comercial y de Educación Ejecutiva, Lisbeth Martínez, les entregó sus reconocimientos y destacó que "el IESA se enfoca en cultivar líderes que no solo sean competentes, sino que también actúen con integridad, que contribuyan positivamente a sus comunidades". Martínez también afirmó que "el valor de la excelencia radica en la capacidad para inspirar, para motivar, para transformar y crear un legado de aprendizaje y de superación que trasciende tanto en el ámbito académico como en la vida profesional".
En representación de los graduados, Omar Márquez compartió su experiencia, describiendo el programa como "mucho más que un conjunto de clases, ha sido un laboratorio de ideas, un espacio para reflexionar y un reto constante a nuestras capacidades". Márquez destacó que el PAG les enseñó que la alta gerencia es un "arte humano: el arte de inspirar, de trabajar en equipo, de liderar y de tomar decisiones que impactan en la vida de otros".
El discurso de orden estuvo a cargo de Luis Alfredo Contreras, egresado del PAG 22 y director académico del Programa Formando para la Productividad, del eje de educación para el trabajo del IESA. Contreras comparó el certificado recibido con “una baliza para replicar modelos similares en áreas que claman por su liderazgo y que esperan que ustedes guíen la transformación económica y la transformación del tejido social en esos entornos”. Cerró su intervención deseando a los graduados que “al final de cada jornada diaria... disfruten la grata sensación de saberse gestores de bienestar y de progreso en la nación”.
La jornada concluyó con un ameno brindis en el salón Sánchez, donde los nuevos líderes del Programa Avanzado de Gerencia celebraron junto a las autoridades del IESA, profesores y sus familiares. La ceremonia no solo marcó la culminación de un ciclo académico, sino que también consolidó el compromiso de una nueva generación de líderes preparados para enfrentar los desafíos de un mundo en constante evolución.
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El Centro de finanzas realiza seminarios para todo público
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El Centro de Finanzas del IESA está llevando a cabo una serie de seminarios para estudiantes, profesores, egresados y público general. Estas charlas, ofrecidas por sus profesores, son de carácter gratuito y se presentan en horas del mediodía en la sede del Instituto. Los profesores Carolina Pagliacci y Alfredo Ríos presentaron los resultados de dos investigaciones en las primeras ponencias: Medición de las condiciones financieras de Venezuela y Diversificaciónn de portafolios. Posteriormente el profesor César Tinoco presentó el seminario: La jerarquización analítica en proyectos de responsabilidad social, en el cual propuso una técnica de decisión multicriterio para aplicarse a la conformación de portafolios de programas o proyectos de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Durante el mes de enero el Centro retomó el ciclo con tres charlas de la mano de los profesores Urbi Garay, quien expuso sobre "El arte como inversión" y dos seminarios del profesor Aarón Olmos en torno al tema de las criptomonedas. El profesor Tinoco también se dirigió a los asistentes en un segundo encuentro para dar a conocer un sencillo modelo descriptor del nivel de información que maneja un individuo cuando ocurren dos escándalos en secuencia. Próximamente será el profesor Henryk Gzyl quien expondrá cómo se entrelazan las nociones de verdad, mentira, BS, argumento válido, decisiones, juegos, azar, incertidumbre, además de algunas nociones de probabilidades que aparecen en finanzas y el profesor Tinoco tendrá un tercer seminario titulado: Contabilidad creativa: traslado de partidas del estado de resultados y dificultad lectora del informe de auditoría. Los invitamos a estar a tentos a estos seminarios que sin duda representan una oportunidad para toda la Comunidad de actualizar conocimientos y formarse. |